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Warum Prozessanalyse - wo steht Ihr Unternehmen?


Effektive und effiziente Geschäftsprozesse sind heute in jeder Branche eine zentrale Voraussetzung für den unternehmerischen Erfolg.

In der Vergangenheit erfüllten viele Prozessverbesserungs-initiativen die Erwartungen nicht.

Häufig wurden Projekte zur Neugestaltung oder Automatisierung von Prozessen durchgeführt. Ein zeitlich begrenztes Projekt ermöglicht aber nur eine einmalige Veränderung.

Die Prozesse werden nicht dauerhaft weiter entwickelt. Es findet keine regelmäßige Überprüfung statt, wie effizient die Abläufe in der täglichen Ausführung sind, und ob die Unternehmensziele angesichts sich ständig ändernder Rahmenbedingungen noch effektiv unterstützt werden.

Auch wenn die Betrachtung der Prozesse in den meisten Projekten mittlerweile eine wichtige Rolle spielt, wird durch ein reines Reorganisations- oder IT-Projekt nicht erreicht, dass die Mitarbeiter das Denken in Prozessen verinnerlichen und aktiv daran mitwirken, beste Prozessergebnisse für den Kunden zu erzielen und die Prozesse ständig zu verbessern.

Ziel ist daher der Aufbau eines durchgängigen, unternehmensweiten Prozessmanagements.

Dies betrifft praktisch alle Bereiche jeder Organisation: Von strategischen Aufgaben, wie der Gestaltung des Wertschöpfungsnetzwerks und der Vorgabe der Unternehmensziele, über die Definition der Prozesse und der Aufbauorganisation bis zur Einführung neuer Prozesse und der Implementierung von IT-Systemen zur Prozessabwicklung. Zur erfolgreichen Umsetzung von Änderungen in den Prozessen wird ein Veränderungsmanagement benötigt. Das Prozesscontrolling ermittelt, ob die Prozesse effizient sind und tatsächlich die gewünschten Ziele erreichen. Es ermöglicht eine aktive Steuerung der Prozesse und identifiziert weitere Verbesserungspotenziale. Weitere Aspekte des Prozessmanagements umfassen beispielsweise die Einführung neuer Rollen im Management, die Ausrichtung der Anreizsysteme an der Erreichung der Prozessziele und die Verankerung des Prozessdenkens in der Unternehmenskultur. Prozessmanagement ist eine ständige Aufgabe für das gesamte Unternehmen.

Der Aufbau eines solchen unternehmensweiten Prozessmanagements erfolgt zumeist nicht von heute auf morgen. Die Erfahrung zeigt, dass die meisten Unternehmen zwar schon eine Reihe von einzelnen Aspekten und Bausteinen des gezielten Umgangs mit Prozessen eingeführt haben, vom Ziel eines durchgängigen, geschlossenen Prozesskreislaufs auf allen Ebenen aber noch weit entfernt sind. Die Ausgangslage jedes Unternehmens ist daher unterschiedlich. Aber auch die sinnvoll anzustrebende Ausgestaltung des Prozessmanagement-Systems unterscheidet sich von Unternehmen zu Unternehmen. So kann es in manchen Bereichen sinnvoll sein, Prozesse sehr detailliert vorzugeben und z. B. durch ein Workflow-System zu steuern, während in anderen Fällen relativ grobe Vorgaben und Regeln reichen, um einen Prozess zu spezifizieren.

Damit sich ein Unternehmen gezielt verbessern kann, benötigt es daher zunächst eine individuelle Standortbestimmung. Wo steht das Unternehmen in Bezug auf Prozessmanagement, wo bestehen noch Lücken und Defizite? Wie weit ist das Unternehmen im Vergleich zu anderen Unternehmen?

Hierbei sollte zum einen das Gesamtunternehmen betrachtet werden, zum anderen sollten die einzelnen Hauptprozesse beurteilt werden.

Eine sinnvolle Bewertung erfolgt vor dem Hintergrund des gewünschten Soll-Zustandes. Es ist daher erforderlich, die Ziel-Situation bzgl. des Prozessmanagements zu definieren und die Ist-Situation systematisch mit diesem angestrebten Zustand zu vergleichen. Hieraus ergibt sich, in welchen Bereichen der Handlungsbedarf wie groß ist.

Im dritten Schritt geht es darum, wie man vom Ist- zum Soll-Zustand gelangt. Hierfür muss eine Umsetzungsstrategie entwickelt werden. Sollen und können beispielsweise gewisse Prozess-management-Ansätze in einem unternehmensweiten Top-Down-Ansatz eingeführt werden? Oder ist es erfolgversprechender, sich zunächst um einzelne Prozesse zu kümmern und die Ergebnisse anschließend in die Organisation hineinzutragen? Auch dies hängt von den unternehmensindivi-duellen Voraussetzungen ab. Die Umsetzungsstrategie ist die Grundlage, um anschließend konkrete Maßnahmen und Projekte zu definieren.
Standort- und Zielbestimmung sollten regelmäßig wiederholt werden. Nur so kann festgestellt werden, ob die getroffenen Maßnahmen im Sinne eines verbesserten Prozessmanagements erfolg-reich sind und sich das Unternehmen auf dem richtigen Weg befindet. Zudem ändern sich die Rahmenbedingungen für das Unternehmen ständig, weshalb die Weiterentwicklung des Prozess-managements eine ständige Aufgabe ist.

Als Werkzeug zur Standort- und Zielbestimmung können Reifegradmodelle eingesetzt werden. Ein Reifegradmodell umfasst eine Reihe von Kriterien, die mittels eines Fragebogens bewertet werden. Je nachdem, wie gut die einzelnen Kriterien erfüllt sind, wird für das betrachtete Unternehmen bzw. den untersuchten Prozess ein bestimmter Reifegrad festgelegt. Je besser die einzelnen Kriterien erfüllt sind, desto höher der Reifegrad.

Es existiert eine ganze Reihe von Reifegradmodellen mit mehr oder weniger engem Bezug zum Prozessmanagement. Diese stammen beispielsweise von Beratungshäusern, von Softwareanbietern oder von Industrieverbänden. Manche beziehen sich auf das Gesamtunternehmen, andere auf be-stimmte Prozesse. Einige sind für alle Unternehmen geeignet, andere berücksichtigen konkrete Branchenspezifika. Viele Modelle, die speziell auf Einzelaspekte fokussieren, wie z. B. die Ordnungs-mäßigkeit und Nachweisbarkeit von Prozessen. Andere Reifegradmodelle haben einen ganzheitlichen Fokus.
Im Folgenden wird das aus der Praxis entstandene Reifegradmodell eden vorgestellt, das eine ganz-heitliche Bewertung des Prozessmanagements ermöglicht.

Das eden-Modell

Das Reifegradmodell eden wurde in den Jahren 2006 bis 2008 vom Arbeitskreis „BPM Excellence“ des BPM-Clubs Deutschland entwickelt. Die Mitglieder dieses Arbeitskreises stammen aus führenden Anwender-Unternehmen unterschiedlicher Branchen, wie z. B. Finanzdienstleistungen, Fahrzeugbau, Automotive, Maschinenbau, Prozessindustrie, Luftfahrt. Unterstützt wurden sie vom Kompetenzzentrum für Prozessmanagement und der Fachhochschule Kaiserslautern. Ausgangspunkt waren individuelle Modelle einzelner Unternehmen, auf deren Grundlage der Arbeitskreis ein gemeinsames Reifegradmodell entwickelte, das möglichst praxisorientiert und breit einsetzbar sein sollte. Es wird ständig weiterentwickelt und verbessert.

Das Modell eden besteht aus insgesamt über 170 Einzelkriterien. Sie sind den folgenden neun Dimensionen zugeordnet:

1. Ziele Die Dimension „Ziele“ befasst sich mit der Festlegung und Überwachung von Zielen für die einzelnen Prozesse sowie ihren Beitrag zur Erfüllung von Kundenanforderungen und zum Unternehmensergebnis.

2. Strategie Hier geht es um die Einbettung des Prozessmanagements in die Unternehmensstrategie, die Konsistenz mit den Unternehmenszielen, und die Unterstützung durch die Unternehmensführung.

3. Methoden Erfolgreiches Prozessmanagement erfordert den Einsatz geeigneter Methoden und Vorgehensweisen, wie z. B. zur Prozessanalyse oder Prozesskostenrech-nung.

4. Organisation Zur Organisation zählt die Etablierung geeigneter Rollen, wie z. B. Prozess- verantwortliche, und die Ausrichtung hin zu einer Prozessorganisation und Prozesskultur.

5. Messen In der Dimension „Messen“ geht es um das Verfolgen, Bewerten und Steuern von Prozessleistungen.

6. Kompetenzen Hier wird überprüft, ob die Mitarbeiter befähigt sind, mit und in den Prozessen zu arbeiten.

7. Kommunikation Informationen über das Prozessmanagement und die Prozesse, wie z. B. Ziel-setzung, Prozessmodelle und Prozessergebnisse, werden den Mitarbeitern ge-zielt kommuniziert.

8. Dokumentation Alle prozessrelevanten Aspekte werden systematisch modelliert und kommu-niziert.

9. IT Die IT-Strategie ist auf das Prozessmanagement abgestimmt, die IT-Systeme un-terstützen die Prozesse effektiv.

 
Dimension Aussage
Strategie Das Top-Management ist nachhaltiger Treiber für das Prozessmanagement.
  Es existiert ein schriftliches Commitment des Managements zu Prozessmanagement.
  Das Top-Management hat die Rahmenbedingungen für Prozessmanagement geschaffen.
Methoden Im Unternehmen wird eine Standardmethode für Prozessmanagement einheitlich benutzt.
  Das Unternehmen hat eine mittelfristige Vorgehensweise mit Prozessmanagement definiert.
  Das Unternehmen orientiert sich an einer mittelfristigen Vorgehensweise mit Prozessmanagement.
  Es existiert ein definierter Prozess zur Steuerung der Methode Prozessmanagement.
Organisation Der CPO steuert durchgängig Prozesse mit den Prozessverantwortlichen.
  Der Prozessverantwortliche hat Budget- und Umsetzungsverantwortung für seinen Prozess.
  Für alle definierten Prozesse sind Prozessverantwortliche benannt.
  Prozessverantwortliche haben die Kompetenz, ihre Prozessziele zu verfolgen.
Messen Prozesskennzahlen werden mit den Prozessverantwortlichen abgestimmt.

 

Das Modell eden kann auf unterschiedlichen Ebenen eingesetzt werden (Abbildung 2). Auf der Organisationsebene wird die Gesamtorganisation, also z. B. ein Unternehmen, eine Behörde, eine Geschäftseinheit, o. ä. untersucht. Hier lässt sich feststellen, wie weit das Thema Prozess-management in der Organisation prinzipiell umgesetzt ist. Dennoch kann sich die Reife der einzelnen Prozesse stark voneinander unterscheiden. Daher enthält eden auch ein Bewertungsschema für die Prozess-ebene. Es umfasst dieselben neun Dimensionen wie die Unternehmensebene, wobei sich die Krite-rien auf den jeweiligen Einzelprozess beziehen.
Das eden-Modell ist branchenunabhängig, d. h. die Kriterien lassen sich auf jede Organisation anwen-den. Auch die Prozessebene ist unabhängig davon, welcher spezielle Prozess betrachtet wird. Um spezifische Aspekte einer Branche, z. B. der öffentlichen Verwaltung, oder eines bestimmten Prozes-ses, z. B. des Produktentwicklungsprozesses, berücksichtigen zu können, gibt es die Möglichkeit neben dem eden Standard, Komplementärmodule zu integrieren. Diese sind auf den eden-Fragebogen abgestimmt und erweitern ihn um spezielle Fragen für den jeweiligen Anwendungs-bereich. Auch spezifische GRC-Anforderungen (Governance, Risk & Compliance), wie z. B. SOX (Sar-banes-Oxley), FDA-Anforderungen (Food and Drug Administration), ISO 9000 (Qualitätsmanage-ment), ISO/TS 16949 (Automobilindustrie) oder IRIS (Bahn) lassen sich über Komplementärmodule in eden integrieren. Komplementärmodule werden je nach Bedarf durch unterschiedliche Partner ent-wickelt, die in dem jeweiligen Anwendungsbereich nachgewiesene Kompetenz und Erfahrungen be-sitzen.

Mit Hilfe von Komplementärmodulen können auch bestehende Reifegradmodelle, die sich auf ein-zelne Prozesse beziehen, wie z. B. CMMI, in eden integriert werden. Hierdurch kann ein Unter-nehmen beispielsweise erreichen, dass sein Prozessmanagement nach dem umfassenden eden-Ansatz bewertet wird. Dabei wird gleichzeitig sichergestellt, dass der Produktentwicklungsprozess die gewünschten CMMI-Kriterien erfüllt.

In Tabelle 1 sind beispielhaft einige Beurteilungskriterien der Organisationsebene angegeben. Ver-gleichbare Kriterien existieren auch für die Prozessebene. Für jede der genannten Aussagen muss er-fasst werden, in wieweit sie für das untersuchte Unternehmen zutrifft. Hierzu wird eine Skala von 1 (stimme nicht zu) bis 10 (stimme voll zu) verwendet.

Neben dieser Bewertung des Ist-Zustandes wird für jedes Kriterium auch der vom Unternehmen angestrebte Soll-Wert erfasst. Auf diese Weise wird die gewünschte Zielsituation spezifiziert. Es hängt von den individuellen Voraussetzungen des Unternehmens ab, in welchem Maße die verschiedenen Kriterien erfüllt werden sollen. In vielen Fällen ist es nicht erforderlich, das maximal Mögliche anzustreben. So wird ein Unternehmen, das keine besonderen externen Anforderungen an die Dokumentation seiner Prozesse hat, vielleicht eine weniger detaillierte Prozessdokumentation benötigen, als eines, das z. B. durch branchenspezifische Regularien oder Gesetze einer sehr exakten Dokumentations- und Nachweispflicht unterliegt. Bei der Definition des Soll-Zustandes wird zwischen mittelfristigen und langfristigen Zielen unterschieden.
Aus den Einzelkriterien ergibt sich für jede Dimension die Einordnung in eine der folgenden sechs Reifegradstufen:

Stufe 1 Chaotisch Durchführung und Ergebnisse des Prozessmanagements sind unvollstän-dig und zufällig. Sofern man überhaupt Prozessmanagement-Ansätze erkennen kann, so erfolgen die betreffenden Maßnahmen isoliert und ohne eine gezielte Planung.

Stufe 2 Ansatzweise Initiale Aktivitäten zum Aufbau eines Prozessmanagements sind durchge-führt. Die Notwendigkeit eines Prozessmanagements ist – zumindest an einigen Stellen – erkannt und erste gezielte Maßnahmen wurden ergriffen.

Stufe 3 Fortgeschritten Umfangreiche Aktivitäten zum Aufbau eines unternehmensweiten Pro-zessmanagements sind durchgeführt. Die Prozessmanagement-Aktivitäten werden im Kontext eines durchgängigen Ansatzes koordiniert.

Stufe 4 Durchgängig Prozessmanagement ist im ganzen Unternehmen etabliert. In allen eden-Dimensionen ist ein spürbarer Grad an Anwendung erreicht.

Stufe 5 Gesteuert Prozessmanagement wird zielorientiert und effizient im Unternehmen angewandt. Alle Ebenen und Mitarbeiter des Unternehmens sind einbe-zogen, die Prozesse werden gezielt gesteuert, das Prozessmanagement selbst wird auf Basis von Messungen weiter ent-wickelt.

Stufe 6 Nachhaltig Die Prozesskultur ist Bestandteil der Unternehmenskultur. Das Denken in Prozessen und die Anwendung des Prozessmanagements in allen Berei-chen sind fest im gesamten Unternehmen und im Bewusstsein aller Mitar-beiter verankert.

Abbildung 3: Standardauswertung Reifegradanalyse
Als Auswertung ergibt sich eine Darstellung gemäß Abbildung 3, aus der sich leicht erkennen lässt, wie groß die jeweilige Abweichung zwischen dem gegenwärtigen Status und der mittelfristigen sowie der langfristigen Zielsituation ist, und in welchen Bereichen somit besonderer Handlungsbedarf besteht.

Copyright BPM Maturity Model eden e.V. 2009

eden im Vergleich mit anderen Modellen

Es gibt heute eine große Zahl verschiedener Referenzmodelle und Rahmenwerke mit einem Bezug zum Prozessmanagement, darunter auch eine Reihe von Reifegradmodellen. Häufig ist es nicht ganz einfach, diese Modelle voneinander abzugrenzen. Grob lassen sich folgende Typen von Modellen unterscheiden:

Vorgehensmodelle
Diese strukturieren Vorgehensweise für verschiedene Arten von Projekten und definieren Aktivitäten, Rollen und Ergebnisse. Beispiele sind das V-Modell XT oder der Rational Unified Process. Hier gibt es keine Überschneidungen mit eden. Vorgehensmodelle können als Grundlage für Projekte zur Einführung von Prozessmanagement und Prozessverbesserungen verwendet werden.

Referenzmodelle
Sie geben eine mögliche Strukturierung eines oder mehrerer Prozesse einer bestimmten Branche als Empfehlung und Grundlage für die Entwicklung der eigenen Prozesse vor. Beispiele sind das Supply-Chain Operation Reference-Model (SCOR) für das Lieferkettenmanagement, die IT Infrastructure Library (ITIL) für das IT Service Management oder die Enhanced Telecom Operations Map (eTOM) für die Telekommmunikationsbranche. Auch hier gibt es keine Überschneidung mit eden.

Die Referenzmodelle lassen sich als Grundlage für die Gestaltung der eigenen Prozesse im Rahmen des durch eden bewerteten Prozessmanagements verwenden.

Reifegradmodelle
Mit Modellen aus dieser Kategorie gibt es die meisten Berührungspunkte mit eden, da es sich bei eden selbst um ein Reifegradmodell handelt. Anhand eines Kriterienkatalogs werden die untersuchten Aspekte und Bereiche bewertet und je nach Abdeckungsgrad der Kriterien in unterschiedliche Reifegrade eingeordnet.
Diese Modelle lassen sich z. B. nach ihrer Herkunft unterscheiden. So gibt es Reifegradmodelle, die von Beratungsunternehmen oder Softwareherstellern erstellt worden sind. Sie werden in der Regel im Kontext des jeweiligen Beratungs- oder Produktangebots eingesetzt und dienen einerseits als Marketing- und Vertriebshilfsmittel, andererseits als Instrument im Rahmen einer Beratung oder Software-Einführung.

Andere haben eine größere Unabhängigkeit, da sie von Forschungsinstituten oder Unterneh-mensverbänden entwickelt wurden. Weiterhin unterscheiden sich Reifegradmodelle nach Anwen-dungsbereich. So kümmern sich einige Modelle speziell um das Thema Qualitätsmanagement, ande-re um spezielle Prozesse, wie den Produktentwicklungsprozess.

Exemplarisch seien die folgenden drei, häufig in der Praxis anzutreffenden Reifegradmodelle ge-nannt:
CMMI: Die “Capability Maturity Model Integration” des Software Engineering Institutes (SEI) an der Carnegie Mellon University umfasst Reifegradmodelle, die auch Referenzmodell-Charakter haben, für die Entwicklung von Software, Systemen und Hardware und für die Beschaffung vor. Ein weiteres Modell für die Erbringung von Dienstleistungen, ist in Vorbereitung. Da sich CMMI auf bestimmte Prozesse bezieht und diese z. T. wesentlich detaillierter als eden betrachtet, lässt sich ein Modell wie CMMI über ein Komplementärmodul in eden integrieren.

PEMM: Das Process and Enterprise Maturity Model von Michael Hammer umfasst zwei Bewer-tungsbögen, einen für Unternehmenskompetenzen mit den Bereichen „Leadership“, „Un-ternehmenskultur“, „Erfahrung“ und „Steuerung“, sowie einen zweiten für Prozessdeter-minanten mit den Bereichen „Prozessdesign“, „Mitarbeiter“, „Verantwortung“, „Infra-struktur“ und „Kennzahlen“. Hier ist ein hoher Überschneidungsgrad mit eden gegeben, wobei PEMM weniger detailliert ist und der Fokus stark auf der Fähigkeit der Organisation zur Veränderung liegt. Die bloße Anwendung der veröffentlichten PEMM-Fragebögen ist sicherlich für ein erstes Kurz-Assessment geeignet, eine weitergehende Analyse ist offensichtlich vor allem im Kontext einer Unterstützung durch die von Hammer gegründete Firma angedacht.

EFQM: Das von der European Foundation for Quality Management entwickelte EFQM-Modell für Excellence dient der Selbstbewertung von Unternehmen und als Grundlage für die Vergabe des Europäischen Qualitätspreises. Mit dem Modell wird die Fähigkeit eines Unternehmens bewertet nachhaltige Excellence in allen Bereichen zu erzielen. Die Prozesse des Unter-nehmens sind dabei nur einer von neun Aspekten. Als weitere „Befähiger“ sind neben den Prozessen die Bereiche „Führung“, „Mitarbeiter“, „Politik“ und „Strategie“ sowie „Partner-schaften und Ressourcen“ enthalten. Diese Befähiger sind die Grundlage für gute Ergeb-nisse in den Bereichen „Mitarbeiter“, „Kunden“, „Gesellschaft“ und „Schlüsselergebnisse“. Die genannten Aspekte sind in jeweils 2-5 Einzelkriterien unterteilt, die durch entspre-chende Erläuterungen weiter differenziert werden. Das EFQM-Modell bezieht Aspekte mit ein, die im eden-Modell nicht enthalten sind. Da das Thema „Prozesse“ nur einen Teilbereich im EFQM-Modell darstellt, wird dieser nicht so detailliert und umfassend betrachtet. Somit kann eine Selbstbewertung nach dem EFQM-Modell zwar Defizite im Bereich Prozesse aufdecken, es lassen sich andererseits keine detaillierten Analysen und Handlungsempfehlungen zum Aufbau eines Prozessmanage-ments ableiten. Unternehmen, die eine Bewertung nach EFQM durchführen und gleichzeitig ein durchgängiges Prozessmanagement aufbauen wollen, können die EFQM-Kriterien im Bereich Prozesse durch eden ergänzen. Auch hierfür ist die Möglichkeit zur Einbindung vonKomplementärmodulen in eden geeignet.
eden hat folgende Alleinstellungsmerkmale gegenüber anderen Reifegradmodellen:

Unabhängigkeit von einzelnen Beratungsunternehmen und Softwareherstellern. So können sich interessierte Unternehmen als eden-Berater zertifizieren lassen.
Hoher Praxisbezug, eden wurde von Anwendern entwickelt.
Einfache Anwendung und Handhabbarkeit.
Nachgewiesene Praxistauglichkeit durch eine Reihe von Projekten.
Möglichkeit, andere Modelle und branchenspezifische Aspekte in Form von Komplementärmodulen zu integrieren.
Ständige Weiterentwicklung durch das eden-Gremium.
Beteiligungsmöglichkeit für Anwenderunternehmen über den eden-Verein.
Möglichkeit zur Zertifizierung.
Möglichkeit zum Benchmarking.
Existierendes Netzwerk zur Beratung, Schulung, Zertifizierung und zum Benchmarking.

Copyright BPM Maturity Model eden e.V. – 2009
Einsatzmöglichkeit von eden

Mit der Anwendung von eden sind für Unternehmen vielfältige Einsatzmöglichkeiten verbunden. Diese lassen sich gemäß den Kriterien der nachfolgenden Abbildung einteilen. Neben der Nutzung der bereits erläuterten Standardauswertungen kann eden auch als Grundlage für unternehmens-individuelle und situationsspezifische Analysen verwendet werden. Diese sind in der Regel Bestandteil von dafür eigens im Unternehmen aufgesetzten Projekten. Der eden-Standard kann hierfür als Basis für Sonderauswertungen und Detailanalysen benutzt werden.
Abbildung 5: Kriterien zur Einordnung von eden-Einsatzmöglichkeiten
ModellumfangPositionierungsmatrixEDEN –EinsatzmöglichkeitenUnternehmensbezogenAnlassbezogenBenchmarking
Einsatz von eden – nach Modellumfang

Anwendung von Standardmodulen (branchenneutral bzw. allgemeingültig) – siehe dazu auch Abbildung 2 „Teilbereiche des Modells eden“. eden bietet im Standard eine branchen-neutrale Anwendung aller Reifegradkriterien der Prozessorientierung an. Zukünftig werden in Zusammenarbeit mit Unternehmen ggf. weitere branchenspezifische Module entwickelt und vom eden Verband zertifiziert.

Anwendung von Komplementärmodulen von eden. Diese beinhalten im Wesentlichen ergänzende methodische Aspekte, die nicht zum eden-Standard gehören. Aktuell erfolgt die Entwicklung eines Komplementärmoduls „Veränderungsbereitschaft“. Dieses kann nach erfolgter Zertifizierung von Unternehmen mit dem Ziel eingesetzt werden, die Veränderungs-fähigkeit von Unternehmen in Bezug auf einen höheren Reifegrad zu bewerten.
Prozessebenen. Im Standard adressiert eden beide Hauptebenen der Reifegradbewertung, die Bewertung der Organisationsebene und der Prozessebene. Damit sind eden anwendende Unternehmen in der Lage, differenzierte Analysen und darauf aufbauende Aktivitäten zu ergreifen. Konkrete Alternativen zur Vorgehensweise finden Sie im nachfolgenden Abschnitt „Anwendung und Umsetzung“.
Einsatz von eden – Anlassbezogen

Entscheidung zur Einführung von Prozessmanagement. Das Management möchte zu Beginn der Einführung die Ausgangssituation festhalten, um zukünftig den Fortschritt auch systema-tisch feststellen zu können.
Fortschrittsprüfung – gesamt und differenziert. Dies ist für Unternehmen interessant, die bereits seit einigen Jahren Prozessmanagement in Unternehmen einführen und nun ein Feedback dazu benötigen, wie erfolgreich und nachhaltig die Aktivitäten waren.
Wandlungssituationen – Übernahmen, Krisen, etc. Mit jedem wesentlichen Meilenstein in der Unternehmensentwicklung geht die Frage einher, wie reif eine Organisation hinsichtlich der Steuerungseffektivität und –effizienz wirklich ist. eden kann z.B. bei anstehenden Unternehmensübernahmen oder –fusionen dazu beitragen, substantielle Informationen über den Reifegrad zu erheben.
Koordination unterschiedlicher Aktivitäten mit Prozessbezug. Unternehmen, die bisher mit anderen Methoden zur Prozessoptimierung vorangegangen sind, haben mit eden die Mög-lichkeit, die ganzheitliche, unternehmensweite Erfolgswirksamkeit zu überprüfen. Hierzu ge-hören z. B. Aktivitäten zum Aufbau von Qualitätsmanagement oder Prozessexzellenz mit dem Fokus auf Projektoptimierungen. Darauf aufbauend können mit der Anwendung von eden Potenziale zur erfolgreichen und nachhaltigen Umsetzung identifiziert und umgesetzt wer-den.
Koordination der Reifegradsteuerung einzelner Prozesse mit Gesamtunternehmensbezug. Viele Unternehmen beginnen mit der Optimierung von Prozesspotenzialen um schnelle und sichere Anfangserfolge zu erzielen. Mit der Analyse der Prozessebene dieser Prozesse kann der Reifegrad hier schrittweise gesteigert werden. Jedoch erfordert die Erzielung eines hohen Reifegrades auf der Prozessebene mit eden auch die Existenz von managementbe-zogenen Rahmenbedingungen auf der Organisationsebene. Daher ist eine kombinierte An-
eden – Reifegradmodell für Prozessmanagement – A wendung von eden auf beiden Ebenen zumindest mittelfristig zu empfehlen. Im umgekehrten Fall können nach erfolgter Reifegradermittlung auf Organisationsebene einzelne Prozesse mit hohem Potenzial auf eine höhere Reifegradstufe entwickelt werden um aus Unter-nehmenssicht die vorhandenen Mittel effizient einzusetzen.

Die genannten Anlässe stellen typische Situationen für Unternehmen dar, in denen der Einsatz von eden nutzbringend erfolgen kann. Darüber bleibt es natürlich im Ermessen der anwendenden Unter-nehmen konkrete Situationen der Anwendung zu identifizieren und verbindlich in Anwendung zu bringen.

Einsatz von eden – Unternehmensbezogen

Gesamteinsatz – Unternehmensweit oder für separate Unternehmensbereiche. eden bietet auch größeren Unternehmen oder Konzernen die Möglichkeit je nach strategischer Situation den Reifegrad zu messen und zu verbessern. In Fällen von prozessbezogenen Verbindungen verschiedener Prozesslandkarten einzelner Konzerneinheiten ist die Erzielung eines übergreifenden Reifegrades von hoher Bedeutung. Dieser Zusammenhang kann natürlich auch innerhalb eines Unternehmens für verschiedene Bereiche mit eden bewertet werden. Z.B. kann der Bereich F&E eine Reifegradanalyse machen und dabei gesondert die Analyse für alle Prozesse machen, in denen Mitarbeiter eine Rolle ausüben.

Teileinsätze – Analysen nach Organisationskriterien. Oftmals ist es wichtig die Konsistenz der bewertenden Führungskräfte und Mitarbeiter in eden sicherzustellen. Hier besteht die Möglichkeit mit Teilauswertungen die Einheitlichkeit der Bewertung in eden abzuklopfen. Gängige Varianten hierfür sind z.B. die Aufteilung in führungs- und ausführungsspezifische Rollen bis hin zur Kapselung der Bewertung durch das TOP-Management. Eine weitere Möglichkeit stellt die Durchführung von Teilanalysen für einzelne Abteilungen, Teams oder auch im Prozessmanagement definierten Rollen dar. In der Praxis ergeben sich hierbei oftmals erhebliche Bewertungsunterschiede.

Prozessmanagement - methodennahe Bereiche und anwenderorientierte Anwendung. Eine weitere Teilauswertung stellt die Zusammenfassung der Reifegradanalysen von Prozessma-nagementrollen dar, die unmittelbar und direkt mit dem Aufbau von Prozessmanagement aktiv sind. Diese Rollengruppe hat ein unmittelbares Interesse daran zu sehen, welche Hand-lungsfelder des Prozessmanagements bereits einen hohen Reifegrad erreicht haben. Dazu er-gänzend können die internen Kunden der methodisch Verantwortlichen des Prozessma-nagement ebenfalls den Reifegrad bewerten. Mit dieser gezielten Gegenüberstellung können die oftmals vorhandenen Wahrnehmungslücken oder Fehleinschätzungen relativiert werden und für das zentrale Prozessmanagement wertvolle Informationen zur weiteren Vorgehens-weise bereitgestellt werden.

Einsatz von eden – Benchmarking
Bei der Verfügbarkeit einer ausreichenden Anzahl von Reifegradbewertungen ist es mit eden zu-künftig vorgesehen, Benchmarking-Analysen durchführen zu können. Diese erlauben dann z. B. bran-chenspezifische Vergleiche, Unternehmensgrößenvergleiche oder Vergleiche von spezifischen Orga-nisationsbereichen (z.B. IT-Bereiche). Da die Kriterienkataloge über die eden-Plattform elektronisch erfasst werden, entsteht eine hochwertige Datenbasis als Grundlage für das Benchmarking. Neben vordefinierten Standardauswertungen können auch detaillierte Benchmarking-Studien für eine individuelle Unternehmenssituation erstellt werden. Die Daten auf der eden-Plattform werden selbstverständlich vertraulich behandelt und nur in anonymisierter Form für Benchmarking-Auswertungen verwendet.

Copyright BPM Maturity Model eden e.V. – 2009 Seite 15
Anwendung und Umsetzung von eden


Die generelle Zielsetzung bei der Anwendung von eden besteht darin, einen hohen Reifegrad hinsichtlich Prozessorientierung zu erreichen. Dieser symbolisiert die Fähigkeit, Ziele effektiv und mit hoher Effizienz hinsichtlich aller Steuerungskriterien (Zeiten, Leistungsqualität, Kosten, etc.) über die Fokussierung auf das Managen von Prozessen zu erreichen.
Dabei ist der Grundsatz der Anwendung: jedes Unternehmens wird nach der erfolgten Standard-analyse mit eden eine unternehmensspezifische Vorgehensweise festlegen. Dies betrifft im Kern dann die strategische Festlegung aller Aktivitäten zur Erreichung eines beabsichtigten Reifegrads.
Strategisch ist nach jeweils vorhandener unternehmensspezifischer Sichtweise in der Regel ein Handlungsfokus von drei bis fünf Jahren. Aus den vorhandenen Ergebnissen von eden können damit strategische Programme bis hin zu Einzelprojekten zur Reifegradoptimierung ausgewählt und aufgesetzt werden. Dabei bestehen zwei grundlegende Optionen zur Ausrichtung nach der Anwendung von eden mit dem Ziel des Findens von Schwachstellen oder Verbesserungspotenzialen.
Diese generellen Standardvorgehensweisen sind:

Eher Top-down – das TOP-Management ist aktiver oder passiver Treiber des Prozessmanagements und fordert dessen Etablierung. Die Top-down Vorgehensweise zur Anwendung stellt ab zur Erzielung eines hohen Reifegrads eine Kernanforderung aus eden-Sicht dar. Es ist kaum vorstellbar, dass eine durchgängige Managementverantwortung entlang der Prozesse ohne Top-down Vorgehensweise in Unternehmen funktionieren kann.

Eher Bottom-up – im Unternehmen sind einzelne Führungskräfte, Fachkräfte oder zentrale Einheiten aktiv, Prozessoptimierung oder die Einführung von methodischen Instrumenten des Prozessmanagement zu forcieren. Diese Vorgehensweise wird oft zu Beginn der Einführung von Prozessmanagement gewählt, weil z.B. die entsprechende Unterstützung des TOP-Managements noch „verdient“ werden muss. Dabei können bis zu einer gewissen Grenze auch Erfolge erzielt werden, die zu einer gewissen Reife einzelner Prozesse oder des Unternehmens führen können. Die eden-Ergebnisse können in dieser Situation als Argumentationsbasis an das TOP-Management genutzt werden. Ab dem Zeitpunkt der Adressierung von formellen Steuerungsobjekten (z.B. Prozesskostenplanung oder Prozess-verantwortung) wird für eine erfolgreiche Anwendung die Sichtweise Richtung TOP-down anzustreben sein.

Wesentliche Aufgabe zur Nutzung der Reifegradanalyse ist damit die Verbindung des zukünftig beabsichtigten Reifegrads (Positionierung) mit der unternehmensbezogenen Vorgehensstrategie. Die Ergebnisse der eden-Analyse können damit gezielt und an den Besonderheiten des Unternehmens ausgerichtet spezifisch genutzt werden. Die Messung des unternehmensbezogenen Erfolgs des höheren Reifegrads kann dann z.B. mit Einzelprojekten erfolgen, die mit einem Prozessbezug bzw. transparenten Bezug zur Prozesslandkarte den Fortschritt hin zu einem höheren Reifegrad tranparent machen. Die skizzierte Vorgehensweise ist in Abbildung 6 „Nachhaltige Anwendung mit eden“ illustriert. Einzelne Projekte bzw. geplante Vorhaben dann z.B. zu einer Roadmap zusammengefasst werden, die ein Unternehmen systematisch in die Lage versetzen den Reifegrad systematisch in allen Dimensionen zu verbessern. Die Entwicklung von Roadmaps ist immer unternehmensspezifisch und damit kein eden-Standard.

Abbildung 6: Nachhaltige Etablierung mit eden
Standardanwendung von eden
Die nachfolgende Abbildung zeigt die wesentlichen Rahmenpunkte einer standardisierten Anwen-dung von eden auf. Hinsichtlich der Erhebung haben eden anwendende Unternehmen grundsätzlich zwei Optionen. Die Online-Befragung eignet sich insbesondere für die Durchführung mit einer großen Anzahl von Bewertungsteilnehmern bzw. bei der Durchführung einer Standardauswertung. In Fällen, in denen Unternehmen systematisch ein neutrales Review benötigen, ist die Durchführung und Begleitung der eden-Analyse mit zertifizierten eden-Beratern zu empfehlen.


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Nutzen

 

Welche Vorteile ergeben sich aus dem Einsatz von eden? Der mögliche Nutzen ist für jedes Unternehmen unterschiedlich und hängt von den spezifischen mit Prozessmanagement verbundenen Zielsetzungen ab. Dabei steht die Überzeugung im Mittelpunkt, dass durch eine nachhaltige Prozessorientierung – sichtbar durch einen hohen Reifegrad in eden - die strategische Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen signifikant verbessert wird.

Diese Nutzenbasis ist natürlich für die Erzielung von Akzeptanz und konkreten Gründen zur Anwendung nur bedingt tauglich. Bei einer erfolgreichen Einführung von Prozessmanagement und damit einer besseren Prozessorientierung ergeben sich in der Regel handfeste Vorteile für Unternehmen die einen begleitenden Einsatz von eden als Steuerungsinstrument nahelegen:

Verknüpfung von Unternehmenszielen und Prozessmanagement – DENKHAUS® zeigt dem Management systematisch auf inwieweit es gelingt, Prozessmanagement erfolgreich „auf die Straße“ zu bringen. Prognostizierte Verbesserungspotenziale mit Prozessmanagement die im Unternehmen nicht realisiert werden, korrespondieren in der Regel mit einer Stagnation im Reifegrad von eden. Damit bekommt das Management bei regelmäßiger Anwendung von eden ein „Spiegelbild“ der eigenen Umsetzungsfähigkeit hin zu einer nachhaltigen Prozessorientierung.

Unternehmensweiter Standard – DENKHAUS® unterstützt die standardisierte Ermittlung und Bewertung des Reifegrads von Prozessorientierung. Dies ist insbesondere für Unternehmen mit regional verteilten Einheiten, Tochtergesellschaften oder Verbundorganisationen von hohem Interesse. Auch unterschiedliche personenabhängige Interpretationen von Fach- und Führungspersonen werden durch diesen einheitlichen Bewertungsstandard von eden vermieden.

Systematische Handlungsgrundlage für die Roadmap – durch den ganzheitlichen Ansatz der eden-Bewertungskriterien ist nach Durchführung der eden-Analyse eine breite und umfassende Basis für eine nachhaltige Vorgehensweise zur Einführung von Prozess-management vorhanden. Oftmals fehlt dem Management eine greifbare Gesamtsicht in welchen Handlungsfeldern sinnvoll und vorteilhaft die nächsten Schritte im Prozessmanagement gemacht werden sollten. DENKHAUS® zeigt durch die Gegenüberstellung von Status sowie mittel- und langfristigen Bewertungen die Einstufung des erwarteten Fortschritts hinsichtlich aller Bewertungskriterien auf. Kriterien mit hohen Erwartungen und mit einem niedrigen Statuswert können dann als Top-Prioritäten vom Management gezielt aufgenommen und als Bestandteil der Roadmap verankert werden.

Verknüpfung von Prozess- und Projektmanagement – die Ergebnisse der Reifegradanalyse mit eindeutigen Ansatzpunkten zur Erlangung eines höheren Reifegrads können als Grundlage für die Integration mit bereits geplanten oder neuen Projekten dienen. In der Regel beinhalten Aktivitäten zur Verbesserung des Reifegrads methodische, organisationsbezogene oder personenspezifische Aspekte die in Verbindung mit einem konkreten Verbes-serungsprojekt sozusagen „im Schlepptau“ adressiert werden. Dabei werden dann im Rah-men des geplanten Projekts ein Geschäftsnutzen und z.B. ein methodischer Standard-baustein des Prozessmanagement mitentwickelt.

Beispiel: Verkürzung der Durchlaufzeit des Produktentwicklungsprozesses als Projektziel und parallele Entwicklung eines Standard-reports für Prozessindikatoren.

Jedes Unternehmen hat wegen der bestehenden unterschiedlichen Ausgangssituation des Fort-schritts und der bisherigen Vorgehensweise bei der Einführung von Prozessmanagement andere Herausforderungen und damit auch verschiedene Nutzenpotenziale zur Erhöhung der Prozess-orientierung. Insbesondere sollten auch allgemeine, geschäftsbezogene Aspekte der erfolgreichen Einführung von Prozessmanagement immer mit dem Einsatzszenario von eden verbunden werden:

Höhere Leistungseffizienz in Prozessen durch konsequente Prozessorientierung
Bessere Steuerungseffizienz durch Etablierung von Prozessverantwortlichen mit Entscheidungs- und Führungskompetenzen.
Weniger hierarchische Abstimmung mehr sachliche, outputbezogene Koordination aller Prozesse im Prozessmodell
Besserer Mitteleinsatz durch Fokussierung auf Aktivitäten
Prozessoptimierung erfolgt im Zusammenhang des Reifegrads aller Prozesse der Prozesslandkarte zur Vermeidung von Teiloptima.
Gesteigerte Motivation von prozessbezogenen Rollen
Aufbau einer prozessbezogenen, dezentralen Kultur der Prozessorientierung
eden bietet daher bei einer erfolgreichen Anwendung die grundlegende Voraussetzung Prozessorientierung weg vom Lippenbekenntnis hin zur gelebten Erfolgsgeschichte voranzubringen.


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